Nowa rola manageraw hybrydowej rzeczywistości
Podczas pandemii biznes doświadczył rewolucji w zakresie modelu pracy. Niewątpliwie praca hybrydowa z nami zostanie, a efektywne nią zarządzanie stanowi wyzwanie dla kadry managerskiej. Jaka jest rola managera w nowej, hybrydowej rzeczywistości? Z jakimi wyzwaniami się mierzy i jak może im sprostać? Oto cztery obszary, o które powinieneś zadbać, jeśli zarządzasz zespołem hybrydowym.
Manager jest punktem styku dla ludzi, organizacji i funkcjonujących systemów. Bez względu na charakter danej firmy, dotychczasowa funkcja managera obejmowała następujące role: decyzyjne, interpersonalne i komunikacyjne. Praca hybrydowa zmieniła specyfikę funkcjonowania zespołów, co mocno przedefiniowało samą rolę managera. Niewątpliwie współczesny manager w swojej codziennej pracy, by utrzymać wydajność i zadowolenie swoich pracowników, musi zwrócić uwagę na nowe elementy i rozwinąć nowe kompetencje.
Obecnie najczęściej wdrażanym modelem jest praca hybrydowa, a efektywne nią zarządzanie stanowi wyzwanie dla kadry managerskiej.
Najczęstsze wyzwania hybrydowego managera
Nowa rzeczywistość właśnie się tworzy. Czas testowania pracy hybrydowej w różnych wariantach to też czas wielu wyzwań, z którymi borykają się managerowie chcący ustrukturyzować zasady pracy i funkcjonowania swoich zespołów. Podczas spotkań oraz wywiadów, które przeprowadziliśmy z managerami w ramach projektów workplace, usłyszeliśmy, że mierzą się z następującymi wyzwaniami:
⚬ pojawianie się pracowników w biurze bez koordynacji z zespołem – ciągłe „mijanie się” z osobami, z którymi chcieliby współpracować,
⚬ brak zrozumienia obowiązku obecności w biurze przez pracowników („pojawiają się tylko po to, by spędzać czas na wideokonferencjach”),
⚬ brak możliwości wymiany informacji i uczenia się w zespole,
⚬ trudność w kontrolowaniu, monitorowaniu pracy pracowników,
⚬ obniżona identyfikacja pracowników z firmą,
⚬ utrudnione monitorowanie nastroju i motywacji pracowników,
⚬ obawa o utratę produktywności przy powrocie do biura bądź odpływ pracowników.
Nowa rola managera zespołu hybrydowego – 4 obszary
Rola managera zespołu hybrydowego zmieniła się w stosunku do dawnego zarządzania zespołem, który codziennie spotykał się w biurze. Biuro samo przez się stanowiło miejsce, gdzie panowała rutyna, odbywały się rytuały zespołowe, spontaniczne spotkania, istniała możliwość niezaplanowanej rozmowy z przełożonym, wspólnych obiadów czy integracji. Dziś tymi obszarami trzeba zaopiekować się na nowo, w inny sposób.
Nasze doświadczenie w pracy z firmami, które wprowadziły hybrydę, wykazało cztery obszary, na które osoby kierujące zespołami powinny zwrócić szczególną uwagę. Są to:
- Intencjonalne planowanie pracy zespołu.
- Tworzenie warunków do interakcji wewnątrz zespołu i między zespołami.
- Świadomość emocjonalnych potrzeb członków zespołów.
- Zadbanie o samego siebie i bycie role model.
Intencjonalne planowanie pracy zespołu
Wyzwaniem hybrydowego modelu pracy jest odpowiednie zarządzanie czasem i organizacją pracy. Według Kariny Kiwert i Anny Waleckiej jest to zależne zarówno od pracownika, ale także od pracodawcy i naturalnie opiera się na managerze. Na pracę zespołu hybrydowego należy patrzeć poprzez pryzmat zadań, efektywności i miejsca ich realizacji. Rolą managera jest obecnie intencjonalne planowanie pracy zespołu.
Zespoły, które wcześniej pracowały zwinnie, łatwiej i szybciej zorganizowały pracę zdalną i hybrydową. Aby lepiej zorganizować zespół, wskazane jest uwzględnienie trzech aspektów. Po pierwsze, warto stworzyć rytuały, czyli coś co jest charakterystyczne dla danego zespołu, np. regularne poniedziałkowe spotkania lub wprowadzić celebrację “porażki”, inaczej dzień na “lessons-learned”. Po drugie, praca w biurze musi służyć określonemu celowi. Nie ma sensu pojawiać się w nim dla samej fizycznej obecności. Po trzecie, kluczowe jest komunikowanie w obrębie zespołu, nad czym pracują poszczególni jego członkowie i gdzie to robią. Najlepiej w postaci ogólnodostępnych harmonogramów.
Na pracę zespołu hybrydowego należy patrzeć poprzez pryzmat zadań, efektywności i miejsca ich realizacji.
Tworzenie warunków do interakcji wewnątrz zespołu i między zespołami
Interakcje w ramach zespołu czy też międzydziałowe zostały mocno nadszarpnięte przez często asynchroniczną pracę hybrydową, pozbawioną spontanicznych spotkań w biurze. Dziś, by spotkania i interakcje mogły się wydarzać, muszą być zainicjowane. I to właśnie manager powinien stworzyć warunki do interakcji wewnętrznych, z innymi zespołami lub działami, zachęcać do spotkań, tworzyć atmosferę do wymiany informacji, zderzać ludzi. Mówimy tu o pełnym formowaniu się zespołu, jak również o procesach grupowych. Wszystko to musi zostać zaplanowane. Jeśli to nie nastąpi, może się pogłębić zjawisko „silosów” – manager może mieć dobrze funkcjonujący, własny zespół, ale bez lub z ograniczonym kontaktem z innymi zespołami lub działami.
Świadomość emocjonalnych potrzeb członków zespołów
Dwa lata pandemii zmieniły zarówno pracowników, jak i managerów. W wielu przypadkach w wyniku rzadszych, bezpośrednich interakcji wiedza o drugim człowieku stała się niepełna lub wręcz zerowa. No bo co może wiedzieć manager zespołu o osobie, która na Zoomie lub Teamsie ma wyłączoną kamerkę… Istnieje ogromna potrzeba interakcji bezpośredniej managera z pracownikiem i na odwrót. Bardzo często, gdy jest się skoncentrowanym na zadaniu czy też celu, nie jest ona uświadomiona. Niezbędny jest feedback obejmujący dwie strony oraz zajrzenie „w głąb człowieka”.
Na to, że świadomość emocjonalnych potrzeb członków zespołu jest jednym z kluczowych czynników wpływających na sukces pracy hybrydowej czy też zdalnej zwrócili uwagę Barbara A. Manko i Jerzy Rosinski w publikacji International Journal of Business Management. Kolejną kluczową kwestią jest wiedza, jak adresować te potrzeby. Ważne, by szkolić managerów w tym obszarze. Gdy manager będzie świadomy, co dzieje się z poszczególnymi członkami zespołu, wcześniej zareaguje, unikając niepotrzebnych sytuacji kryzysowych i zapewniając odpowiedni poziom dobrostanu pracowników.
Zadbanie o siebie i bycie role model
Badania Gallupa z sierpnia 2022 wskazują, że 44% pracowników odczuwało wysoki poziom stresu, nie mówiąc już o niskim poziomie zaangażowania. W związku z tym managerowie muszą się lepiej wsłuchiwać w potrzeby pracowników, być lepszymi coachami i ściślej współpracować. Nie stanie się to jednak, jeśli w pierwszej kolejności nie zadbają o siebie. Należy pamiętać, że manager jest wzorcem, do którego odnosi się pracownik.
To role model, którego wartości, postawy i zachowania wyznaczają standardy tego, czego oczekuje od innych. Potrzebny jest zdrowy i zadowolony manager, który będzie skupiał zespół, prowadził go do celu, tworząc odpowiednie dla niego warunki.
Manager jest wzorcem, którego wartości, postawy i zachowania wyznaczają standardy tego, czego oczekuje od swoich pracowników.
Rola managera zespołu hybrydowego to absolutnie nowa rola, na którą składa się wiele nowych kompetencji i umiejętności. Ważne, by managerowie zostali przeszkoleni do radzenia sobie w nowych obszarach oraz otrzymali właściwe dla nich narzędzia. Brak odpowiedniego wsparcia, wiedzy i możliwości wymiany doświadczenia w zakresie dobrych praktyk prowadzenia zespołów hybrydowych, może negatywnie wpłynąć na wydajność i samopoczucie pracowników, skuteczność managera oraz realizację celów firmy.
Dzięki naszemu doświadczeniu w realizacji podobnych projektów jesteśmy w stanie pomóc organizacjom w trudnych momentach rozwoju i zmiany. Jeśli wdrożenie nowego modelu pracy to wyzwanie, z którym aktualnie się mierzysz, możesz liczyć na nasze wsparcie.
Źródła:
Kiwert, K., & Walecka, A. (2022). Challenges and problems of hybrid work: employees’ perspective. Journal of Management and Financial Sciences, (45), 27-48. Retrieved from https://econjournals.sgh.waw.pl/JMFS/article/view/2972
Manko, B.A. I Rosinski, J. (2015). Success Factors In Managing Remote Work: A Global Perspective. Scientific Quarterly Organization And Management, 1(53), Doi: 10.29119/1899-6116.2021.53.4
Raport Gallupa: State of the Global Workplace https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace-2022-report.aspx#ite-393218
Chcesz wiedzieć więcej?
Skontaktuj się z autorem materiału!
Andrzej Butra
Your Workplace Partner
